第一部分：從心理健康的角度認識職場霸凌
小美進入公司第三年，工作表現一向穩定，也逐漸累積起對工作的信心。然而，在新主管上任後，她開始感覺到一種說不上來的壓力。
主管有時會在會議中肯定她：「其實你能力不錯。」私下也曾對她說：「我對你是有期待的。」但在實際分派專案時，卻經常以「現在還不適合」為由，將她排除在關鍵任務之外；當成果不如預期時，又隱約暗示她「是不是企圖心還不夠」。
這些話並不尖銳，甚至聽起來合理，卻讓小美愈來愈困惑。她開始反覆思考：是不是自己還不夠好？是不是哪裡沒做到位？
同事們也察覺主管對她的態度時好時壞，但在職場倫理之下，多半選擇保持沉默和距離，這也讓小美慢慢感受到自己被邊緣化。
當小美鼓起勇氣表達自己的不安時，主管平靜地回應：「我沒有針對你，是你想太多了。」這句話沒有責罵，卻讓她的感受瞬間失去立足點。她開始懷疑：是不是自己太敏感？是不是不該有這些情緒？
久而久之，小美出現失眠、焦慮與自責。她努力調整自己、迎合期待，卻始終抓不到清楚的標準。在肯定與否定交錯的訊號中，她的自我價值一點一滴被消耗。她心中反覆出現一個問題：這只是高標準的管理，還是一種正在傷害我的職場關係？
－ 故事由Chatgpt產生，並經由作者潤飾。－
🔹為什麼「職場霸凌」常讓人如此困惑？
從心理健康與組織互動的角度來看，職場霸凌之所以難以辨識，是因為它常與「高壓管理」混合出現，甚至披著合理要求或關心的外衣。真正的差異，並不在於主管是否嚴格，而在於這段關係是否碰觸到了《職安法》針對職場霸凌所規範的三大面相：
- 失衡的權勢關係 — 權力是否被用來壓人： 霸凌者利用「職務或權勢」的影響力。這不限於職位的高低，也包含利用資歷或人際網絡進行的排擠(包含下對上)。當權力被用來壓制個人的感受時，就難以產生有效的溝通。
- 逾越業務必要範圍 — 這真的是工作需要嗎？： 管理的本質應是「輔導與修正」，若行為中帶有「惡意」，轉向冒犯、威脅、冷落或羞辱，甚至刻意交辦無法達成的任務來挫折自尊，這就已經超出了合理管理的界線。
- 身心健康的實質危害 — 你是否正在為工作付出健康代價： 法規強調行為的「持續性」，但也提醒了「情節重大者」的但書。無論是滴水穿石的冷暴力，還是單次極端的羞辱或傷害，都有碰觸到職場霸凌紅線的可能。
🔹當大腦試圖「修正自己」來適應失衡 － 認知失調
在這樣的情境中，員工並非不知道自己承受壓力，而是無法確認壓力是否合理。當工作互動長期缺乏一致性（例如：昨天肯定、今天冷凍），大腦為了生存，會自動啟動「防衛機制」。
※ 這在心理學中，被稱為「認知失調」—— 當外在經驗與內在感受不一致時，大腦會試圖調整其中一方來維持平衡。
這種機制會讓我們嘗試「修正自己」來適應惡劣環境，而不是質疑職場關係是否出了問題。這也解釋了為什麼許多人最先出現的反應不是反抗，而是反覆檢討自己、努力迎合模糊的期待，最終對自己的感受失去信心。這並非過度敏感，而是人在長期失衡關係中，為了尋求安全感而產生的心理耗損。
🔹法律的角色：提供一個「外在校準點」
2025年12月2日，《職業安全衛生法》修法，將霸凌定義制度化。從心理健康的角度來看，這部法律不只是為了「評判是非」，更是提供了一個客觀的參照點。
當你陷入「是不是我想太多」的自我懷疑旋渦時，法規中的「逾越合理範圍」與「防治義務」就像是一面鏡子，幫你重新校準界線。它告訴所有勞工：只要一段職場互動，讓你必須以犧牲身心健康為代價來換取生存，這份痛苦本身就值得被我們正視與保護。
※「執行職務遭受不法侵害預防指引（第四版）」，以下行為為霸凌常見樣態：
* 挑剔與擴大化： 對同仁吹毛求疵，將微小錯誤刻意扭曲、放大。
* 社交孤立： 鼓動同事排擠特定員工，不讓其參與會議、社交活動或給予冷凍。
* 語言與精神暴力： 公開咆哮、羞辱、威脅或嚴重損毀個人名譽。
* 否定存在價值： 持續批評、無視員工的努力與貢獻。
* 阻礙職務執行： 惡意不准假，或阻撓員工接受必要的教育訓練導致績效不佳。
* 工作量不對等： 刻意交辦過重任務，或反向要求大材小用，甚至完全不給工作。
* 設置障礙： 給予不切實際的目標，或在執行時隨意變更指令以阻撓進度。
🔹回到小美，也回到自己
回到小美的故事，她的痛苦並非因著單一事件而產生，而是每一個小事件逐漸累積，長期被忽略、被否認感受、被放在一個永遠「差一點」的位置。這種看不見的壓力，往往最容易被合理化，也最容易被自己吞下。
如果你也對類似的情節感到熟悉，請讓我們先停下來問問自己：
「我是不是正在一段讓我持續不安、卻不敢質疑的職場關係裡？」
「我的疲憊，真的是因為我不夠好嗎？」
認識職場霸凌，從心理健康的角度出發，並不是要你立刻給自己貼上標籤，而是允許自己相信：你的感受是真實的，也是值得被我們所重視的。
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第二部分：找回控制感，接住傷痕累累的自己
然而，覺察只是第一步。隔天早上醒來，小美依然得打卡上班，依然要面對那位態度反覆的主管。「我知道這不是我的錯了，但我現在該怎麼辦？我還能撐下去嗎？」小美看著鏡子裡疲憊的自己，眼眶不禁泛紅。
其實，小美的掙扎，也是許多在職場中孤軍奮戰者的縮影。
當我們身處職場霸凌的暴風雨中，最先被摧毀的往往是我們的「控制感」。我們無法控制對方的言行，無法預測明天又會面臨什麼樣的否定。因此，在遭遇職場霸凌時，我們最重要的任務是「把專注力拉回自己身上，優先保護自己的身心健康」。
隨著職場霸凌防治準則草案的誕生，在未來，我們擁有更多制度面的保障，而同時，我們也有機會更正視自己的身心狀態。在面對職場霸凌，我們可以透過以下三個階段，為自己築起身心的防護網：
一、心理急救：停止自責與內耗，拉起情緒界線
當主管再次用模糊、羞辱或帶有強烈情緒的語言或行動貶低你時，請在心裡為自己按下「暫停鍵」。讓我們先慢慢地深呼吸幾口氣，然後試著．．．
- 課題分離：告訴自己「他的情緒和管理方式是他的課題，不是我的課題。」
- 給「自責」一些時間停下來：我們難免會有自責的聲音出現，也很容易告訴自己不要在責怪自己，但往往感受到這個想法停不下來。比起告訴自己不要想，讓自己有機會去想這個聲音，純然的想他，再讓他離開，反而更讓自責的聲音慢慢緩和下來。
二、物理著陸：用「客觀紀錄」和找人分享來找回現實感
長期處於被冷落或被否定的環境中，大腦的防衛機制會讓我們產生混亂與失憶。這時候，用客觀的方式記錄發生的事，能幫助我們錨定現實。
- 寫下日記：記錄下發生的人、事、時、地、物，以及具體的對話或信件。這不僅是為了未來的申訴做準備，在心理學上，書寫客觀事實的過程，也能幫助我們的大腦從「情緒」切換到「觀察者視角」，進而降低焦慮。
- 我往往會推薦使用心理位移的書寫法，將同樣的一個事件，以「我」、「你」、「他」，三個不同的位格來書寫，同時讓我們有機會靠近自身的情緒經驗，也有機會拉遠而獲得觀察者的視角。
三、善用外部資源：讓法律與制度為你撐腰
許多人不敢發聲，是因為害怕被報復，或是覺得「說了也沒有用」。隨著《職業安全衛生法》的修正與《職場霸凌防治準則草案》的推動，法律已經為勞工撐開了一把保護傘 。
當你覺得快要承受不住時，請善用制度賦予你的權利：
- 你可以要求實質的空間與職務調整：依據準則草案，當雇主接獲你的申訴時，必須採取立即有效的適當措施 。這包含了參酌你的意願，適時調整相關人員的工作內容或工作場所，避免你繼續遭受霸凌 。你不需要獨自忍受在同一個空間裡的窒息感。
- 你有權獲得心理與醫療支援：法規明訂，雇主應依申訴人的需求，提供或轉介醫療、心理諮商、法律諮詢等相關資源與協助 。若你的身心已經出現失眠、焦慮等症狀，請勇敢提出需求，讓專業的醫療或諮商資源介入陪伴你。
- 法律保障你「免於被報復」的恐懼：許多人擔心申訴後日子會更難過。但準則中明確規定，雇主絕對不得對提起申訴的員工(以及協助申訴的人)予以解僱、降調、減薪或其他不利之處分。
- 給自己喘息的時間，追溯期是你的後盾：如果你現在真的沒有力氣處理，也沒關係。依據草案規定，只要在職場霸凌行為終了時起三年內，或離職之日起一年內，你都有權利提出申訴 。你可以先好好休息，等你準備好了再行動。
✨結語：工作可以再找，但你只有一個
回到小美的故事，後來她使用了由職業災害預防及重建中心補助的勞工心理諮商服務。在諮商師的陪伴下，整理了自己在職場上的經驗。
在職場的馬拉松裡，遇到有毒的關係或霸凌，就像是不小心踩進了泥沼。我們第一時間該做的，不是責怪自己為什麼沒看路，而是先想辦法讓自己安全地爬出來、清理傷口。
沒有任何一份工作，值得你用身心健康去交換。 當你開始正視自己的痛苦、尋求資源，並劃下界線的那一刻起，你就已經在找回屬於你人生的主導權了。
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第三部分：從組織內部建立心理安全感
而當小美慢慢走出那段經驗，也開始重新思考：如果有一天自己站在管理者的位置上，是否能創造一個不讓他人感到孤單與無助的職場關係？
隨著小美升上了中階主管，她才發現，管理比以前當部屬更困難。要求太少，自己就要扛著績效的壓力；要求太多，又擔心變成下屬口中的惡主管。「到底…我要怎麼要求，才能叫得動你們，但又不會讓你們覺得備感壓力，甚至踩到職場霸凌的紅線呢？」
這一天，2026 年 7 月 1 日，《職場霸凌防治準則》正式上路。不少主管開始擔心：「以後是不是什麼都不能說？是不是一要求，就可能會被說是霸凌？」其實，新法真正想提醒主管的，不是不能管理，而是如何管理。
小美回想著自己曾經遭遇過的主管，慢慢的發現到，真正讓她痛苦的，不是主管要求很高，而是她始終不知道：「我到底要做到什麼，才算做好？」昨天被稱讚，今天卻被冷落。努力完成工作，卻不知道為什麼還是被隔絕在重要的會議之外，種種事情都讓小美感覺到不被信任。而這也是最令人焦慮的一種感覺，我不知道怎麼做才能達到你的期待。
當一個人不知道如何成功，大腦便會開始不停檢討自己，並懷疑起自己的能力。因此，比起一句「你再努力一點」，主管更可以告訴同仁：「這份報告目前還缺少市場分析，如果補上這一段，就更符合我們希望呈現的方向。」，讓同仁知道應該要往怎麼樣的方向走。
🔹練習看見並回應歷程
第一種是「評價型回饋」，例如：「你做得很好」或「你怎麼又犯錯？」這類回應直接對結果下結論，容易讓對方理解成對整個人的判斷。
第二種是「歷程型回饋」，則會回到發生的過程去理解與釐清，例如：「這次專案內容其實很完整，但在時程上有延誤，我想了解當時是在哪個階段的評估出現落差，我們可以一起看看下次怎麼調整。」
兩者都在指出問題，但差別在於：前者容易引發防衛，後者則更容易引導思考與修正。
從心理運作來看，當一個人感覺自己被評價或否定時，大腦會優先啟動自我保護，而不是進入學習狀態。因此，若目標是促進團隊成長，回饋的焦點就不只是「對錯」，而是「發生了什麼、為什麼會這樣、下一步可以怎麼做」。
🔹安全感讓我們更能夠表達和一起前進
許多主管都希望團隊主動溝通。但往往我們遇到的，是不斷的想在主管面前，哪些該說，那些又不該說。這往往也取決於我們怎麼面對犯錯的這件事情。
當同仁犯錯時，你的第一句話是什麼？如果每一次錯誤，都換來責備或羞辱，久而久之，大家可能就更傾向隱瞞。相反地，如果主管願意先理解事情，再一起討論改善方式，團隊反而更願意主動提出問題。心理學稱這種文化為心理安全感。它不是沒有要求，也不是一味包容，而是讓團隊知道：「即使犯錯，我仍然可以開口；即使不知道，我仍然可以提問。」而這樣的團隊，往往更能學習，也更有創造力。
🔹回應他人，需要我們內在有擁有餘裕
而能夠好好的回應，能夠創造安全感，那是因著我們內在感到安全才能逐漸做到的事情。所以，如果我們希望我們能夠創造安全的團隊關係，那意味著我們內在是擁有能看見歷程，對挫折有消化空間的餘裕感。
在職場人生中，我們常有各種績效壓力在影響著我們，也因此，定期的從自己開始覺察，和練習情緒的調節，讓自己好好睡覺、吃飯，都是在幫助我們創造有餘裕的內在空間，再帶給團隊安全感。
🔹團隊文化從每一個細微的片刻開始累積
小美後來發現，管理的關鍵不只是方法，而是自己的狀態。當她學會在壓力下先穩住自己，放慢節奏、整理思緒，再回到事件本身去理解歷程，她的回饋也開始變得更清晰而不急於評價。慢慢地，她帶領團隊的方式也不同了。
不是更用力要求，而是在每一次互動中，讓自己成為一個能理解發生過程、也能穩定回應的人。
⭢ 點此預約諮商，與心理師一起明白，那未知卻重要的心
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🔹延伸閱讀及收聽
聽心理師談職場心理健康 —— EP15-職場心理健康怎麼看？心理師談壓力、文化與制度
勞動部職業安全衛生署 —— 「職業安全衛生法」部分條文修正案
職業災害預防與重建中心 —— 115勞工心理諮商服務方案
明心心理治療所｜Star Psyclinic 